¿Qué se necesita para mejorar el dominio de las matemáticas y, al mismo tiempo, reducir el número de alumnos que no alcanzan el nivel requerido? En Caliber Beta Academy, la respuesta empieza por las personas.
Una de las señales más claras de una comunidad escolar próspera es lo que sucede cuando a las personas con talento se les brinda la oportunidad de crecer. En Caliber Beta, el éxito de los estudiantes se construye no solo a través de una enseñanza sólida, sino también mediante el compromiso de fomentar el desarrollo de quienes dirigen y enseñan.
Los datos de las evaluaciones estatales mostraron que el número de alumnos de tercer grado que alcanzaron o superaron el nivel de referencia en matemáticas aumentó de 36% en el año escolar 2024-25 a 49% en el año escolar 2025-26, mientras que el número de alumnos que no alcanzaron el nivel de referencia disminuyó de 40% a 32%. Se observaron avances similares en cuarto grado, donde el número de alumnos que alcanzaron o superaron el nivel de referencia aumentó de 29% a 36%, y el de los que no alcanzaron el nivel de referencia disminuyó de 44% a 32%.
Esos avances coincidieron con la puesta en marcha del programa piloto de Eureka Squared como nuevo plan de estudios en tercero y cuarto grado, y con una colaboración a través del grupo «Math Deep Partnership» de la Fundación Educativa Chamberlin.
Detrás de ese crecimiento hay un grupo de líderes que, con gran visión, están creando las condiciones necesarias para una mejora escolar sostenida. Lo que se necesitó en Beta fue el desarrollo del talento, la coherencia en la enseñanza y una convicción que impregna toda la organización: todos los estudiantes pueden realizar tareas rigurosas propias de su nivel de grado.
Desarrollar el talento desde dentro
A medida que han mejorado los resultados de los estudiantes en matemáticas, Caliber Beta también ha visto cómo los educadores han asumido nuevas funciones y han asumido un mayor liderazgo. Esa profundidad en el liderazgo es intencional: la organización se enfoca en formar educadores que puedan asumir nuevas funciones y ayudar a mantener el trabajo a medida que los líderes individuales van dejando sus cargos.
Ese enfoque se refleja en la forma en que Caliber Public Schools forma y retiene a sus líderes. Andrew Grossman, por ejemplo, se incorporó a Caliber como maestro de segundo grado y fue ascendiendo a puestos de liderazgo educativo antes de ocupar el cargo de director en Caliber Beta durante casi una década.
Terence Johnson, director ejecutivo de Caliber Public Schools, señaló que el tiempo promedio de permanencia de un director en una escuela urbana es de 3,7 años. La larga permanencia de Grossman en el cargo le dio tiempo para guiar a la escuela a través de un período de crecimiento, al tiempo que formaba a la próxima generación de líderes. Finalmente, pasó a ocupar el cargo de director general de TK-4, donde supervisa a los directores de escuelas primarias de toda la red.
Hoy en día, ese equipo de liderazgo va más allá de un solo director. Lashunda Cain comenzó en Caliber Beta como subdirectora y ahora es directora. Zharia Harper empezó como asistente de enseñanza, se convirtió en maestra y ahora se desempeña como asesora pedagógica, ayudando a los maestros a mejorar su práctica docente.
Para Terence Johnson, ese tipo de crecimiento interno refleja una cultura organizativa más amplia en la que los educadores pueden ver oportunidades de crecimiento sin dejar de centrarse en los estudiantes y las familias.
“La gente ve que lo hacemos por nuestros estudiantes y sus familias”, dijo. “Ven que tenemos una cultura sólida en la que nos divertimos, pero al mismo tiempo trabajamos muy duro, y que nuestro objetivo principal es cumplir las promesas que les hemos hecho a nuestras familias. Y creo que por eso a mucha gente le gusta quedarse con nosotros”.”
Un sistema de liderazgo educativo coherente
Cuando Grossman reflexiona sobre qué fue lo que hizo posible el avance en matemáticas, señala una combinación de factores que se habían ido acumulando con el tiempo.
“Por encima de todo, uno de nuestros valores fundamentales gira en torno a la mejora continua y la retroalimentación”, dijo. “Beta tiene un firme compromiso con esta idea de orientar, reflexionar, observar y, luego, dar pasos prácticos y sencillos sobre los que podamos seguir construyendo”.”
El enfoque de Caliber Beta respecto al liderazgo educativo está diseñado para generar coherencia entre las aulas, los niveles de grado y los equipos de liderazgo. La observación, la retroalimentación, la colaboración y el análisis de datos no son prácticas aisladas. Funcionan en conjunto como parte de un sistema coherente, en el que los objetivos y las expectativas compartidos constituyen un hilo conductor en toda la escuela.
Esa coherencia se extiende verticalmente desde el director ejecutivo y los líderes de la red hasta los directores de escuela, los asesores pedagógicos y los maestros, creando un hilo conductor entre las prioridades de la organización y la práctica en el salón de clases.
“Creo que el ingrediente secreto es que nuestros líderes escolares están en las aulas cada semana y planifican conjuntamente con la misma frecuencia”, dijo Grossman. “Una buena enseñanza no se trata solo de lo que haces cuando estás frente a los niños. Se trata de lo que haces para prepararte; por eso, sentarse codo a codo entre un líder escolar y un maestro, o entre dos maestros que se sientan a colaborar, y profundizar realmente en el meollo de una lección para extraer el panorama general del aprendizaje matemático es clave”.”
Cuando la Sra. Harper era maestra, el director Cain era su mentor, y sigue siéndolo en sus nuevos cargos este año. El director Cain dijo que los maestros saben que deben contar con mentoría y observaciones periódicas.
“Vas a tener a alguien observando tu clase cada semana, y es alguien con quien vas a ir construyendo una relación”, dijo. “Es alguien que llega con conocimientos, que podría dar clase junto a ti si fuera necesario, y que está ahí para apoyarte y brindarte orientación en el momento, lo cual, en mi opinión, marca una gran diferencia. No estamos dando consejos desde atrás; estamos ahí en el salón”.”
Esta coherencia se extiende a las comunidades de aprendizaje profesional, que se reúnen semanalmente durante un máximo de dos horas.
“Nuestro espacio comunitario de PLC abarca desde el análisis de los datos de los alumnos después de que estos hayan realizado evaluaciones a mitad de módulo, al final del módulo o en las fichas de salida, hasta la planificación de una respuesta a esos datos y el seguimiento mediante nuevas evaluaciones para ver en qué nivel se encuentran nuestros alumnos”, dijo Cain.
“Creo que el secreto está en que nuestros líderes escolares están en las aulas cada semana y planifican las clases en conjunto con la misma frecuencia. Una buena enseñanza no se trata solo de lo que haces cuando estás frente a los niños. Se trata de lo que haces para prepararte”.”
Datos que cuentan una historia
El equipo de Caliber Beta recopila de manera intencional distintos datos para ofrecer información oportuna y útil a distintos niveles. Grossman describió este enfoque utilizando el marco de datos de calles, mapas y satélites del libro *Street Data*, de Shane Safir y Jamila Dugan.
Los maestros supervisan el progreso de los alumnos desde el nivel micro (fichas de salida o problemas matemáticos breves que los alumnos resuelven al final de una lección) hasta el nivel macro (evaluaciones de fin de módulo y exámenes estatales).
La directora Cain dijo que el enfoque principal se centra en los datos más cercanos a la enseñanza diaria para asegurarse de que los alumnos comprendan el material antes de pasar a la siguiente unidad. También destacó la importancia de analizar los datos en detalle para identificar en qué aspectos los alumnos podrían tener dificultades.
“Hay que analizar esos datos de manera más cualitativa y profundizar en lo que los niños entienden frente a lo que aún no han dominado”, dijo. “¿Qué saben y qué es lo que todavía no saben hacer?”
La Sra. Harper dijo que los estudiantes tienen un papel que desempeñar en la comprensión de sus propios datos.
“Antes de los exámenes (estatales), nuestro objetivo es que los datos sean lo más importante para los estudiantes”, dijo. “’Oye, esto es lo que estamos viendo. ¿Qué notas (tú, estudiante) sobre estos datos?' Se trata de que los estudiantes se enfoquen en buscar soluciones en lugar de que nosotros les digamos qué hacer. Ellos pueden resolverlo por sí mismos.”
“Hay que analizar esos datos de manera más cualitativa y profundizar en lo que los niños entienden frente a lo que aún no han dominado.”
Los resultados y lo que significan
Para Johnson, los avances en matemáticas fueron más que simples números en un papel. Reflejaban lo que puede suceder cuando una organización crea las condiciones necesarias para que los educadores y los estudiantes tengan éxito, dotando a su personal del apoyo y las herramientas necesarios para cumplir las promesas hechas a los estudiantes y a las familias.
“Tenemos maestros y educadores que creen en lo que se puede lograr”, dijo. “Te arremangas y vas acumulando buenos días, buenas semanas y buenos meses. Al final del año, te das la vuelta, levantas la vista y te das cuenta de que lo lograste.”
“Contamos con maestros y educadores que creen en lo que se puede lograr”.”
La Sra. Harper, quien junto con Danielle Fernández impartió la clase de matemáticas de cuarto grado el año pasado, dijo que había sido una experiencia emotiva. Había días en los que se iba a casa llorando, preocupada porque algunos alumnos no lograban entender la materia.
“Al ver los datos, no quiero decir que fuera una sorpresa porque sé que mis hijos eran inteligentes, pero definitivamente fue como: ”Ah, está bien“”, dijo. “Así que lo que hicimos este año sí funcionó.”
Grossman señaló que este tipo de éxito puede tener un efecto dominó.
“Cuando los niños sienten que tienen éxito en la escuela, cambia la forma en que perciben ese espacio, y creo que el éxito se construye sobre el éxito”, dijo. “No hay nada mejor que ver a un alumno sentir la confianza de poder dominar un trabajo realmente riguroso”.”
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