Si quieres entender por qué los resultados académicos de los alumnos han ido mejorando en la Primaria Ohlone, año tras año, empieza por escuchar a la principal animadora de la escuela.
La directora Delisia Davis lidera a través del reconocimiento, no de las concentraciones, y con lo que ella denomina un equilibrio entre “elogios y estímulo”. Esta energía, una convicción deliberada y contagiosa de que todos los alumnos pueden triunfar y lo harán, no es mera retórica motivacional. Es un elemento clave para una escuela que, durante tres años consecutivos, ha convertido las mejoras constantes en el rendimiento de los alumnos en un avance sin precedentes a nivel del distrito.
Las cifras hablan por sí solas. En matemáticas, el porcentaje de alumnos que alcanzan o superan los estándares ha aumentado de 51% a 64% en tres años, mientras que el de aquellos que no alcanzan los estándares se ha reducido a la mitad, pasando de 24% a solo 12%. El aumento de diez puntos en matemáticas el año pasado fue el más alto de todo el Distrito Escolar Unificado de West Contra Costa.
En Lengua y Literatura Inglesa, la tendencia también es al alza: el porcentaje de alumnos que cumplen con los estándares aumentó en doce puntos en tres años, pasando del 56,1 % al 68,1 %, mientras que el número de alumnos con retraso académico se redujo en diez puntos.
Detrás de este éxito sostenido se encuentra una cultura familiar, aunque no exenta de desacuerdos ocasionales. La idea es “apoyarnos mutuamente” en lugar de criticarnos. La base es la transparencia y un compromiso compartido con la excelencia académica para todos los estudiantes de Ohlone.
Para la directora Davis, el trabajo se basa en un compromiso con los resultados académicos de cada alumno, algo que forma parte integral de los sistemas de la escuela. “Una de las cosas que estamos haciendo es enfocar de manera muy deliberada nuestra enseñanza en grupos reducidos”, afirmó Davis. Destaca la iniciativa del distrito para identificar y apoyar a los alumnos afroamericanos que presentan retrasos en su aprendizaje. “Se trata del ciclo de datos”, señaló. “Mantenemos los datos como prioridad”.”
Este método de identificar las necesidades en una etapa temprana y actuar en consecuencia constituye una filosofía de planificación que parte de los más desfavorecidos. Al crear un sistema que se adapta a las necesidades de los alumnos que más lo necesitan, la escuela mejora la enseñanza para todos.
El impacto de este enfoque es contundente. En el caso de los estudiantes afroamericanos de Ohlone, el porcentaje de alumnos que cumplieron con los estándares en Lengua y Literatura Inglesa se duplicó con creces en un solo año, pasando de 32% a 68%. Se trata de la mayor tasa de crecimiento registrada por los estudiantes afroamericanos en un solo año en todo el distrito. Este resultado confirma que el rendimiento académico de todos los estudiantes no es una anomalía, sino el resultado previsible de una preparación planificada, una enseñanza sólida y una respuesta estratégica a los datos.
Uno de los principales factores que ha impulsado este avance en matemáticas es la adopción estratégica del nuevo plan de estudios «Eureka Math Squared», junto con la experiencia del personal docente. Christine Moran, una profesora veterana de segundo grado con más de dos décadas de experiencia, es la coordinadora de matemáticas.
Al principio, la Sra. Moran dudaba de su capacidad para orientar a compañeros de otros niveles. Su gran avance fue darse cuenta de que no necesitaba tener todas las respuestas; solo tenía que mostrar en qué consistía un compromiso profundo con la materia.
“Puedo aportar lo que estoy enseñando en este momento”, dice. “Mi manual, mis láminas de referencia, y decir: ‘Bueno, así es como se vio esto hoy en mi salón de clases. Así es como lo adapté’”. Este modelo ayudó a desmitificar el plan de estudios para sus colegas, mostrándoles cómo priorizarlo, interiorizarlo y enseñarlo con integridad.
La colaboración forma parte de la estructura del colegio. Los docentes dedican parte de su tiempo de planificación específicamente a las matemáticas, lo que crea un espacio estructurado para revisar el trabajo de los alumnos, anticipar dificultades y compartir estrategias.
El Equipo de Liderazgo Educativo, que el director Davis amplió e incluye en la toma de decisiones clave y en las visitas de supervisión, opera con lo que la asesora externa Camille Provencal de Instruction Partners lo que denomina “claridad y un propósito común”.”
La directora Davis no solo recaba su opinión, sino que los convierte en “promotores del cambio” activos, responsables de la cultura educativa. La directora Davis y el Equipo de Liderazgo Educativo realizan visitas periódicas a las aulas utilizando una herramienta común, lo que permite crear un lenguaje coherente para la enseñanza y transformar la retroalimentación de una opinión subjetiva en una observación compartida.
“No se limita a pedirles su opinión”, dice Provencal refiriéndose a Davis. “Les pide que participen activamente como gestores del cambio. Es un equilibrio realmente hermoso. Significa que todos son responsables de influir en estas mejoras”.”
Esa misma mentalidad sistemática se aplica directamente a los alumnos que se están quedando atrás. La intervención comienza ante el primer indicio de necesidad, no después de una evaluación, y un ciclo continuo de análisis de datos permite identificar esas necesidades de manera temprana. La respuesta consiste en una enseñanza en grupos reducidos, específica y planificada.
“Siempre les digo a los maestros: no esperamos a que un niño fracase”, afirma Davis. “Ya saben quién va a aprobar o suspender el examen antes de que se lo den. Entonces, con esos datos, ¿qué hacen con ellos antes de que llegue el momento del examen?”.”
Un aspecto fundamental para mantener este impulso ha sido la colaboración de cuatro años con la Comunidad de práctica sobre liderazgo educativo (ILCoP) de la Fundación Educativa Chamberlin y el asesoramiento de Instruction Partners.
Para la directora Davis, esta colaboración ha evitado que se instale la “mediocridad” y ha proporcionado un marco para las estructuras de desarrollo profesional de la escuela, al tiempo que ha perfeccionado su capacidad para comunicar su visión educativa. Para la Sra. Moran, la Guía de prácticas docentes (IPG) formalizó y amplió las prácticas que ella valoraba, como fomentar la implicación de los alumnos y desarrollar el sentido numérico.
Provencal señala que el crecimiento de Davis ha consistido en perfeccionar sus fortalezas innatas: “Logró un equilibrio entre la afirmación y la orientación”, afirma Provencal, “un estilo de liderazgo cálido y exigente que resulta auténtico tanto para ella como para su equipo”.”
El resultado es una escuela que, en palabras de Davis, se siente “eléctrica”, una sensación que surge de la convicción compartida de que el trabajo duro, cuando va de la mano de un propósito, da frutos de los que todos en la escuela pueden sentirse orgullosos.
La directora Davis se asegura de que las celebraciones formen parte del ritmo de la semana: el “Midweek Sunshine” en el patio, las menciones especiales en la presentación del “Magic Monday”, y el reconocimiento constante y expreso de una directora que cree que su papel es ser tanto un espejo como un amplificador de los esfuerzos de su personal.
Sin embargo, la historia de Ohlone no se basa en un cambio radical ni en un único líder carismático. Es un triunfo del esfuerzo colectivo, en el que profesoras veteranas como la Sra. Moran encuentran nuevas formas de liderar, una directora se considera a sí misma la principal asesora pedagógica y un equipo confía en el proceso, en los datos y entre sí.
